Leidinggeven aan curriculumontwikkeling: wat vraagt dat van jou als schoolleider?
De nieuwe kerndoelen vragen veel van je team. Maar wat vragen ze eigenlijk van jou als schoolleider? Hoe geef je richting aan curriculumontwikkeling, terwijl de route nog niet vastligt en er onderweg keuzes gemaakt moeten worden? Tijdens een bijeenkomst met schoolleiders werd duidelijk wat dat vraagt van onderwijskundig leiderschap. Niet door erover te praten, maar door het zelf te ervaren.
De dag begint met verwachtingsvolle blikken. Schoolleiders en een bestuurder uit het primair onderwijs nemen plaats. De vraag lijkt simpel: “Kun je ons bijpraten over de actualisatie van het curriculum?”. En er is een concrete verwachting: aan het einde van de dag hebben we een eerste implementatieplan.
Gaandeweg verandert dat beeld.
Na een toelichting op de actualisatie zet ik de deelnemers aan het werk. Niet als schoolleider, maar als ontwerper. Ze werken kerndoel 1A van Taal uit met behulp van het curriculumspinnenweb van SLO.
Al snel ontstaat verwarring. Waar begin je? Welke keuzes maak je? En waarom? Er wordt gezocht, getwijfeld, opnieuw begonnen en veel met elkaar gesproken.
Ik laat die verwarring bewust bestaan. Want nu ervaren de schoolleiders zelf wat straks van hun leraren wordt gevraagd: onderwijs ontwerpen zonder dat de route vooraf volledig vastligt.
De rol van de schoolleider verandert
Langzaam ontstaat het besef dat de grootste verandering zit in de manier waarop ze samen onderwijs ontwikkelen. En dit verandert ook de rol van de schoolleider.
Organiseren, plannen en verantwoorden blijven belangrijk. Maar bij curriculumontwikkeling wordt er steeds meer gevraagd om een schoolleider die koers bepaalt vanuit een onderwijskundige visie en samen met het team bouwt aan een kwaliteitscultuur.
Dat klinkt misschien vanzelfsprekend. Maar wat betekent het in de praktijk?
Hoe weet je bijvoorbeeld of een team onderzoekend genoeg werkt om tot onderbouwde keuzes te komen? Hoe organiseer je een proces waarin veranderingen daadwerkelijk worden geïmplementeerd en geborgd?
Onderwijs verbeteren vraagt om een onderbouwd en gedragen verbeterplan en een cyclisch proces van uitvoeren, monitoren, bijstellen en borgen (NRO). En om een onderzoekende houding, samen leren, het benutten van kennis en expertise en het spreiden van leiderschap. Al die elementen komen samen in het handelen van de schoolleider.
Ruimte geven én koers houden
Nieuwsgierig blijven bijvoorbeeld. Dat klinkt eenvoudig, maar lukt dat ook wanneer je zelf denkt te weten wat er nodig is? Kun je eerst werkelijk proberen te begrijpen hoe de ander kijkt, voordat je jouw eigen idee inbrengt? Kun je je oordeel uitstellen, je eigen overtuiging parkeren en vragen stellen waarvan je het antwoord nog niet kent?
Tegelijkertijd moet je de rode draad blijven zien. Luisteren naar perspectieven en ondertussen herkennen wat bijdraagt aan de koers en wat daarvan afleidt. Soms betekent dat ruimte geven aan een gesprek dat een onverwachte kant opgaat. Op een ander moment betekent het juist terugbrengen naar de bedoeling.
Dat vraagt om kunnen schakelen. En ook om jezelf daarin te kennen. Want wanneer grijp jíj eigenlijk in? Wat maakt dat je ongeduldig wordt? Wanneer neem je verantwoordelijkheid over die bij het team kan blijven?
De dialoog als onderdeel van onderwijskundig leiderschap
Schoolleiders voeren iedere dag gesprekken met hun teams. Maar een betekenisvolle dialoog over onderwijskwaliteit vraagt meer dan goed kunnen luisteren of vragen stellen. Het vraagt dat je tijdens zo'n gesprek niet alleen naar de inhoud luistert, maar ook waarneemt wat er in het proces gebeurt. Worden aannames onderzocht? Welke stem wordt niet gehoord? Welke kennis ontbreekt?
Vervolgens moet je daar als leider naar kunnen handelen. Door een vraag te stellen. Door kennis toe te voegen. Door terug te brengen naar de gezamenlijke bedoeling. En soms juist door níét in te grijpen en de stilte of verwarring even te laten bestaan, zodat het team zelf verantwoordelijkheid kan nemen.
Het vraagt dus niet om één vaste leiderschapsstijl, maar om bewust kunnen kiezen welk gedrag op welk moment helpt. En dat is persoonlijk. Wat voor de ene schoolleider vanzelfsprekend is, vraagt van een ander oefening. De een moet leren om minder snel oplossingen aan te dragen, terwijl een ander mag oefenen in het innemen van positie en het geven van richting.
Terug naar de bijeenkomst: van implementatieplan naar reflectie
Tijdens de bijeenkomst werken we met de eerste twee stappen van de OON-checklist Checklist voor schoolleiders: Aan de slag met het nieuwe curriculum. Opvallend genoeg maakt alleen dat al veel los: waar staan wij voor als scholenorganisatie? Wat willen we behouden? Welke keuzes maken we? En wat vraagt deze ontwikkeling van mij als leider?
Het implementatieplan dat aan het begin van de dag nog een logische opbrengst leek, raakt steeds verder uit beeld. De schoolleiders trekken zelf de conclusie dat hun verwachting eigenlijk te eenvoudig was. Niet omdat implementeren onmogelijk is, maar omdat ze zien wat eraan voorafgaat.
Ook dát is onderwijskundig leiderschap: herkennen wanneer je niet wilt versnellen naar een plan, maar eerst het gesprek wilt verdiepen.
Aan het einde van de middag ligt er geen implementatieplan. Iets anders is ontstaan: zicht op de bedoeling van het curriculum, bewustzijn van de omvang van de verandering en vooral verdiepte beelden over het leiderschap dat daarvoor nodig is. Het begin van curriculumontwikkeling.
Aan de slag met curriculumontwikkeling
Vanuit visie en onderwijskundig leiderschap aan de slag met curriculumontwikkeling? CPS kan daarbij ondersteunen met procesbegeleiding om met een team onderzoekend en cyclisch tot gedragen keuzes te komen. Of met persoonlijke coaching van de schoolleider. Om te onderzoeken hoe je de verandering die je voor je school ziet daadwerkelijk in beweging krijgt. Wanneer stuur je? Wanneer vertraag je? Wanneer laat je los? En wat vraagt dat van jouw leiderschapsgedrag?
Neem vrijblijvend contact met mij op om de mogelijkheden te bespreken.
